Уважаемые читатели.
Учитывая тот факт, что Вы больше любите читать, чем писать, и мой блог так и не стал местом дискуссий, я решил не сильно утруждать себя написанием нового поста и просто выложу Вам фрагмент моей переписки с интересным человеком, близким мне по взглядам на бизнес, по управленческим подходам, Олегом Плиской. Читайте, если сочтёте это интересным для себя.
«Вы забыли еще директоров магазинов - думаю, что это именно они несут основную нагрузку в подборе и в управлении персоналом, а не Ваш директор сети.
Это нормально - часто именно линейные руководители этим и занимаются. А если есть Директор по персоналу, то тогда они придают этому совсем малое внимание.
Но если у Вас есть стратегия, если есть под нее соответствующая кадровая политика, если есть проблема интеграции (чтобы магазины имели похожесть, а не всякий отдельный магазин имел лицо своего директора!), тогда уже можно задуматься и об Управлении персонала (функции, а не процессе!).
Предлагаю Вам попробовать сделать "рокировку" - переведите двух сотрудников разных магазинов на две недели в другой магазин, а потом пообщайтесь с ними.
Если будут жаловаться, что "там всё совершенно по-другому!", то есть необходимость задуматься о том, что делать с корпоративной идентичностью.
Я работал в одной сети (непродуктовой) и мы там сделали такой магазин-студию.
Собрали туда лучших сотрудников.
И он стал бенчмаркой для других - его показатели стали маяком.
Туда на недельную стажировку отправляли сотрудников других магазинов.
Но главное я видел в другом.
Есть момент адаптации нового сотрудника.
Когда он воспринимает все сигналы:"Здесь так принято!".
И начинает уже сам также себя вести.
Так вот этот магазин у нас был первым местом работы ВСЕХ новых сотрудников.
Условно говоря, если у Вас есть место в универсаме на ул.Первомайская, то новый сотрудник идет работать не туда, а сначала в Ваш флагман на другом конце города.
Это для него корпоративный университет, где он набирается правильных подходов.
А уже через месяц переходит работать на свою ул.Первомайскую.
А через неделю Вы или Ваш зам проводит с ним собеседовании - в чем он видит разницу между этим двумя местами работы.
Подумайте и над этим!:)
Удачи!
Ваш О.П.»
Это нормально - часто именно линейные руководители этим и занимаются. А если есть Директор по персоналу, то тогда они придают этому совсем малое внимание.
Но если у Вас есть стратегия, если есть под нее соответствующая кадровая политика, если есть проблема интеграции (чтобы магазины имели похожесть, а не всякий отдельный магазин имел лицо своего директора!), тогда уже можно задуматься и об Управлении персонала (функции, а не процессе!).
Предлагаю Вам попробовать сделать "рокировку" - переведите двух сотрудников разных магазинов на две недели в другой магазин, а потом пообщайтесь с ними.
Если будут жаловаться, что "там всё совершенно по-другому!", то есть необходимость задуматься о том, что делать с корпоративной идентичностью.
Я работал в одной сети (непродуктовой) и мы там сделали такой магазин-студию.
Собрали туда лучших сотрудников.
И он стал бенчмаркой для других - его показатели стали маяком.
Туда на недельную стажировку отправляли сотрудников других магазинов.
Но главное я видел в другом.
Есть момент адаптации нового сотрудника.
Когда он воспринимает все сигналы:"Здесь так принято!".
И начинает уже сам также себя вести.
Так вот этот магазин у нас был первым местом работы ВСЕХ новых сотрудников.
Условно говоря, если у Вас есть место в универсаме на ул.Первомайская, то новый сотрудник идет работать не туда, а сначала в Ваш флагман на другом конце города.
Это для него корпоративный университет, где он набирается правильных подходов.
А уже через месяц переходит работать на свою ул.Первомайскую.
А через неделю Вы или Ваш зам проводит с ним собеседовании - в чем он видит разницу между этим двумя местами работы.
Подумайте и над этим!:)
Удачи!
Ваш О.П.»
Это очень интересные рассуждения, а , главное, очень ценные в практическом плане. Во-первых, стандартизация процесса облегчает контроль нескольких объектов, во-вторых, выявлять дополнительные положительные факторы по результатам путем сравнения и анализа.Кроме того,могу добавить, что улучшения профессиональных качеств можно достичь, если на некоторое время присоединить работника в команду от 2 человек, которая обладает желаемыми качествами. Смысл в том, что если посадить сильного и слабого вместе, то через время они станут средними.А если 2 к 1, то больше шансов, что сильные останутся сильными, а слабый, наоборот, станет сильным, ну или 70 та 30. Дело в преобладающией энергетике.
ОтветитьУдалитьдовольно приятно осознавать что некоторые модели, например в данном случае= подготовка и введение в должность персонала производится в наиболее сильном месте наиболее сильными сотрудниками в нашей компании имеет свое отражение и пришли мы к этому своими собственными шишками, но нам существенно мешает серьезный недостаток, требующий досконального изучения в плане уверенности в правильности подбора объекта и кандидатуры наставника,- недовершенность процесса...
ОтветитьУдалить