Научите персонал работать самостоятельно.

         Во многих наших магазинах наблюдаем картину, когда во время нахождения в зале заведующего персонал работает отлично, но стоит заведующему заняться работой в подсобке или операторской, продавцов как будто подменили. Образовываются «кучки по-интересам» для обсуждения различных тем, не связанных с работой магазина.
А если завмаг ушел домой, то зачастую не понять, к какому отделу относится сотрудник, или где кассир в «час пик». Одна из причин такой картины - низкий авторитет руководителя.
        Авторитет руководителя (как мера влиятельности), зависит не столько от занимаемой должности, сколько от личностных качеств человека. Часто формальный руководитель, например, директор, только думает, что он влияет на процессы в организации, а на самом деле — он лишь отвечает за какие-то общие вопросы. Реально ситуацией управляет какой-нибудь авторитетный «серый кардинал», обладающий необходимыми личностными качествами.
Очень важно безошибочно определить неформального лидера и его действия направить на помощь управления коллективом, например, назначать его старшим во время занятости или отсутствия завмага, или загружать более ответственной работой, например, проконтролировать переоценку и наличие ценников на акционный товар во всем магазине.
Другой способ научить работать персонал самостоятельно - это «журнал заданий», где продавец сам пишет задание на вечер (перед уходом директора домой), а утром завмаг по журналу проверяет выполненную работу.
Контроль над выполнением заданий обязателен, иначе непроверенная работа в итоге становится непроделанной.
Не поддавайтесь настроениям подчиненных.
Присутствие в коллективе «панибратских» отношений мешает восприятию продавцом завмага, как вышестоящего сотрудника и поэтому с меньшей самоотдачей подчиненный относится к своей работе.
Заведующий магазином не должен приучать своих сотрудников списывать всё на внешние факторы: я не сделал этого, потому что …; я работаю без выходных, и устал …; я в этом отделе подменяю и не знаю, что и куда ставить…; я скоро я перехожу в другой отдел (увольняюсь)…;
заказал не я, а другой продавец, который работал раньше… и т д.


«Гнев сверх меры вызывает страх, а неумеренная ласка уменьшает к тебе уважение в людских глазах. Не будь настолько суров, чтобы всем надоесть, и настолько кроток, чтобы тебе дерзили».
М. Саади.


Автор Осипенко Ю.

Нововведение: мы обучаем кассиров. И это очень важное начинание.

              Честно говоря, мне очень не хочется писать. Ни о чём. Не вижу в этом ни какого смысла. Даже если мои мысли и читаемы вами, то уж точно не внедряемы. Тогда зачем копья ломать?

               Но у меня есть обязательства. Обязательства перед теми, кто, не смотря ни на что, стойко несёт свою вахту. Тянет лямку по-полной. И только моральный долг перед этими немногочисленными людьми заставляет меня «сесть за перо». Из уважения к этим людям мои следующие посты. Хотя «мои» было бы не правильно говорить. Это тексты, написанные не мной, с моей литературной обработкой. Что бы Вам читалось легче…

Нововведение: мы обучаем кассиров. И это очень важное начинание.

Многие из Вас знают, что 29 и 30 апреля в «Соседях» на Стахановской был проведен тренинг с кассирами. Тренинг подготовила и провела руководитель отдела кадров Пяткова Любовь с участием ст. кассира Духановой  Натальей.  Тема тренинга - «Гостеприимство и качественное обслуживание».  Цель - сформировать понимание важности личного вклада кассира в совершении покупки,  повышение уровня обслуживания покупателей, разработка стандартов и этики обслуживания.

        В ходе проведения тренинга кассиры поддержали  необходимость  введение единого стандарта обслуживания. Особенно жаркими были споры и обсуждение по следующим вопросам:

1. Униформа:

- пайта  не по размерам

- зимой  не удобно носить галстуки  на пайту, утепленные жилеты.

- козырек   не удобен, тень от козырька  падает на монитор, болят глаза 

- срок  эксплуатации униформы истек,  кассиры далее продолжают носить  выцветшие пайты и жилеты (ТЦ  «Соседи»,ул. Фурмана, 4).

- поло  белый цвет, маркий. Предложение: цвет морской волны

- качество  формы, которое должно соответствовать ожиданиям.

2.      Бейджи:

- у персонала  разные бейджи и это неправильно; 

- у многих  кассиров отсутствуют бейджи (ТЦ  «Магистраль», ул. Ю.Б.Ш, 26)

3.            Служба безопасности, администраторы:

- пассивно  принимают участия в ситуациях между покупателем и персоналом

- грубят  персоналу ТЦ и не всегда вежливые  с покупателями. 

     Внедрению стандартов обязательно должно предшествовать «обкатка» этих стандартов на практике. По этому было решено, что сотрудники сначала потренируются и «пощупают», как работают стандарты. Только после «полевых испытаний» можно начать внедрение, начать оценивать соответствие поведения сотрудников нашим утвержденным стандартам.

         Со стороны Пятковой Любы кассирам был предложен экспериментальный комплекс  мероприятий по  внедрению  корпоративной культуры, заключающийся в следующем:

1.      Обязательное  ношение униформы, не смотря на ее не удобность.

2.      Придерживаться стандарта по внешнему виду (макияж, прическа, маникюр и т.д.)

3.      В течении мая месяца обслуживать покупателей на основе 7 шагов качественного обслуживания (улыбка на лице, приветливость, вежливость, внимательность, ненавязчивость).

4.      Через месяц организовать и провести следующую встречу с участием кассиров  с целью, узнать что изменилось с момента внедрения этики обслуживания, узнать мнение на сколько эффективна этика обслуживания. В последующем  закрепить и утвердить стандарты обслуживания и начать их внедрение в практику.

         

      Так же, Люба предлагает следующие шаги  внедрения стандартов:

1.      Для серьезного внедрения стандартов в  практику, нужно выделить ответственного за контролем их выполнения. Например: Первые 3-4 месяца этот контроль может  носить тотальный и явный характер  (за спиной стоит контролер с чек-листом), а в дальнейшем избирательный и скрытый характер (таинственный покупатель, внезапная проверка и т.п.). Оценка соблюдения стандартов обслуживания также может учитываться при аттестации персонала. Это позволяет отбирать и удерживать наиболее успешный персонал, поднимать их статус с помощью карьерного роста.

2.      Внедрение стандартов обязательно  должна поддержать система мотивации.  Только в этом случае, стандарты  не останутся на бумаге. Чем  прозрачнее связь между выполнением стандартов и премией торгового персонала, или оценкой его квалификации – тем быстрее приживаются успешные модели поведения персонала или наоборот (демотивация).  

   Ожидаемые результаты после внедрения стандартов обслуживания:

- Рост объемов продаж.

- Рост количества  постоянных покупателей.

- Снижение  текучести кадров.

- Снижение  конфликтных ситуаций.

- Рост профессионального  уровня торгового персонала.

- Формирование  положительного образа нашей  торговой марки розничной сети. 

От лица руководства компании и от себя лично хочу отметить Любу и поблагодарить за проделанную работу. По себе знаю, насколько ответственна и трудоёмка подготовка тренинга. Желаю тебе, Люба, не останавливаться на достигнутом, сделать эту работу систематической, развивать и укреплять данное начинание, для того, что бы оно основательно вошло в наши трудовые будни и наполнило жизнь персонала дополнительными эмоциями и красками.